Gestion et Soutien des Agents de l’Aide Humanitaire et du Développement: `Peut Mieux Faire’

Les années 90 ont apporté de nouveaux défis à la communauté de l’aide internationale. La fin de la Guerre froide n’a pas marqué le point de départ d’un environnement général plus pacifique, mais elle a ouvert une boîte de Pandore d’options pour l’intervention dans les situations instables. La somme allouée aux budgets de l’aide d’urgence a augmenté de façon constante au cours des cinq dernières années; le nombre et la taille des ONG qui se consacrent à l’aide d’urgence et au développement continuent d’augmenter rapidement. Pour celles qui sont engagées dans le domaine de l’aide d’urgence au moins, les affaires sont en plein développement.

L’expansion rapide de “l’industrie de l’aide d’urgence” a suscité de nouvelles pressions – politiques et financières – pour assurer le rendement et l’efficacité de l’aide proposée. Elle a également nécessité de plus grandes responsabilités envers les bénéficiaires et les bailleurs de fonds. Le public veut s’assurer que l’aide humanitaire fait plus de bien que de mal dans des pays comme le Rwanda et la Yougoslavie.

Afin de répondre aux objectifs de la réglementation, le Code de conduite pour le Mouvement international de la Croix Rouge et du Croissant Rouge et pour les ONG consacrées à l’aide d’urgence a été lancé en 1994. Les rédacteurs du projet n’ignoraient pas qu’en vue d’obtenir de meilleures normes et un meilleur maintien des principes humanitaires, il fallait promouvoir une nouvelle culture de professionnalisme au sein de la communauté de l’aide d’urgence. Bien que le Code concerne principalement l’aide humanitaire, bon nombre de questions et de problèmes qu’il définit touchent également le domaine du développement.

Le Code de conduite établit de grandes idées et de grands principes, mais qu’en est-il des personnes qui sont sur le front, qui accomplissent réellement le travail? Il est évident que pour exécuter du bon travail, il faut un personnel bien formé. Mais de qui parlons-nous exactement? Quelles compétences, aptitudes et formation sont nécessaires? D’où viennent les personnes “adéquates” et comment doivent-elles être dirigées, guidées et soutenues?

Il est clair, mais rarement exprimé, que les exigences de l’emploi demandent une diversité inhabituelle de compétences humaines. Pourtant la question des ressources humaines ne figure presque jamais à l’ordre du jour politique: le recrutement des employés est confié aux responsables du personnel qui font face à une pression encore plus importante pour trouver le parfait employé au développement ou à l’aide d’urgence avec des qualités qu’aucune personne normale ne peut espérer toutes posséder.

Les résultats et les recommandations qui sont énoncés dans le présent rapport placent au coeur du débat la gestion des ressources humaines en ce qui concerne la qualité et l’efficacité des programmes d’aide humanitaire. Commandé par quatre agences consacrées au recrutement pour l’étranger et par l’Overseas Development Administration, ce rapport montre que les points faibles dans le domaine du recrutement et de la gestion des employés expatriés restent endémiques.

Une approche professionnelle, exploitant les meilleures pratiques actuelles, est décisive. Les deux recommandations clés de ce rapport concernent un code des usages pour le recrutement et la gestion du personnel et la création d’un organisme professionnel pour l’aide d’urgence et le développement. Ces deux éléments seraient complémentaires au Code de conduite cité plus haut et le renforceraient. Un travail supplémentaire pour l’application des recommandations doit être exécuté par un Coordinateur inter-agences, qui sera dirigé par un comité directeur élargi, constitué par les agences. Il est important de noter que ces propositions ont été soutenues dans leur principe par les représentants de 28 agences qui ont assisté à un atelier de travail au début du mois d’août 1995 pour débattre les recommandations qui n’en étaient encore qu’à l’état de projet.

Ce rapport apportera peut-être plus de questions que de réponses. Pourquoi expatrier les gens? C’est manifestement la première question. Le comité directeur a estimé que l’étude représentait un premier pas vers l’élaboration d’une approche professionnelle en matière de recrutement et de gestion, et que nous devons nous organiser. Il nous faut combattre les idées qui ont régi le recrutement et la gestion des projets d’aide humanitaire au cours des décennies précédentes. Il est essentiel de promouvoir des débats internationaux pour informer sur les futures stratégies de sélection et de formation du personnel, et pour définir les mécanismes de réglementation des normes professionnelles du personnel et des employeurs. Les commentaires sur ce rapport et les questions qu’il soulève sont par conséquent accueillis très favorablement.