Eau, équipements sanitaires et santé publique à Haïti post-tremblement de terre: réflexions sur l’expérience d’Oxfam
by Jane Cocking et Andy Bastable, Oxfam GB March 2011

Le 10 janvier 2010, l’équipe humanitaire globale passa la journée à examiner nos approches actuelles à la réponse humanitaire en zone urbaine.  Nous conclûmes que hhle défi le plus significatif auquel nous aurions à faire face serait un tremblement de terre majeur dans une zone urbaine densément peuplée.  Nous pensâmes que nous avions besoin d’élargir notre capacité et notre compréhension de quel type d’assistance on pourrait avoir besoin en préparation d’un tel événement.  Moins de 48 heures plus tard le tremblement de terre frappait Port-au-Prince, laissant finalement 220.000 morts et 1,5 millions de gens sans foyer.  En quelques heures, l’équipe d’Oxfam répondait malgré des pertes personnelles immenses, et l’équipe globale partait pour apporter son soutien.  Cet article est centré sur les leçons retenues de la réponse aux besoins d’eau et d’équipements sanitaires (WASH) après le tremblement de terre.

La réponse immédiate

Malgré la destruction de la moitié du bureau d’Oxfam et la mort de deux employés, dans les premiers jours qui suivirent le tremblement de terre, l’équipe Oxfam d’Haïti commença à installer des citernes souples sur quelques sites où les gens se rassemblaient et à approvisionner les citernes par camion.  Des magasins écroulés d’Oxfam, on a récupéré un peu d’équipement de base et on en a emprunté d’autres organisations.

Pendant ces premiers jours, l’équipe de Port-au-Prince travailla sans structures formelles, fonctionnant sur adrénaline, les contacts personnels et les relations préexistants, et un engagement à l’action.  Les contacts avec le monde extérieur se limitaient à des liaisons téléphoniques par satellite avec le Centre régional de Mexico et le Quartier général d’Oxford.  Pendant que la structure organisationnelle (programmes d’équipement, tableaux d’effectifs, courants de financement) était établie, le personnel d’Oxfam à l’extérieur d’Haïti ne pouvait guère faire plus que d’offrir son soutien moral à  l’équipe de terrain.  Ces premiers jours démontrèrent l’importance d’avoir sur place le personnel et l’équipement adéquats dans les régions vulnérables avant que ne sévisse le désastre.

L’équipe d’Oxfam GB, composée de spécialistes de haut niveau en WASH, abris et logistique, quitta le Royaume Uni (UK) pour Haïti le lendemain du tremblement de terre.  Il fallut trois jours et demi pour atteindre Port-au-Prince.  Tous les vols devaient passer par Santa Domingo en République dominicaine, et de là l’équipe fut prise en stop par un bus de la Defensa Civil dominicaine.  En attendant, très peu d’équipement était disponible.  En vue de la capacité opérationnelle limitée de l’aéroport de Port-au-Prince, l’aéroport de Santa Domingo fut bientôt inondé de cargaisons, et acheminer l’équipement à Port-au-Prince était extrêmement difficile.

Au cours des semaines qui suivirent immédiatement le tremblement de terre, la première priorité d’Oxfam fut de fournir de l’eau propre, l’enlèvement des excréments en toute sécurité et du matériel d’abri pour ceux qui avaient perdu leur foyer, et de débarasser les terrains de campement des ordures solides accumulées.  Avant le tremblement de terre, seulement 15% de la population de Port-au-Prince était desservie par les réseaux d’eau existants.  Au début, Oxfam supposa que l’infrastructure de canalisation nécessiterait une quantité énorme de réparations.  Toutefois, on se rendit rapidement compte que, comme dans beaucoup d’autres tremblements de terre, le système de canalisation souterrain n’était, étonnamment,  pas endommagé comparé à l’énormité de la destruction au niveau du sol.  Il y avait tout de même assez de dommages pour que nous engagions une société française d’ingénierie qui avait auparavant travaillé à Port-au-Prince pour nous aider à soutenir DINEPA, le service du gouvernement haïtien chargé de l’eau et des équipements sanitaires.  Ensemble, nous donnâmes la priorité au rétablissement des kiosks à eau qui étaient un élément important  du système de distribution d’eau.

L’eau

Oxfam et d‘autres organisations installèrent un grand nombre de citernes souples sur des sites IDP au cours de ces premières semaines et, au deuxième mois de la réponse, 70% de l’eau était fourni par camion-citerne dans les différents camps pour un coût d’un demi million de dollars par mois.[1] Toutefois, une enquête récente menée par Oxfam a montré que les communautés sont hésitantes quant à l’approvisionnement de l’eau potable par camion, essentiellement parce que les gens avaient pris l’habitude d’acheter l’eau à la suite d’une campagne réussie du gouvernement avant le tremblement de terre visant à susciter une prise de conscience sur l’eau potable.  L’enquête a montré que les gens continuaient à acheter l’eau dans de petits sacs en plastique ou dans les kiosks à eau, comme ils le faisaient avant le tremblement de terre.  Alors que les organisations avaient tout d’abord espéré que la fourniture d’eau traitée par camion-citerne aurait un impact significatif sur la santé,  la majorité des gens ne s’en servait que pour la lessive et la cuisine, et ne la buvait pas.

Sanitaires

Durant les premières semaines qui suivirent le tremblement de terre, on s’aperçut rapidement que le défi sanitaire clé consistait à assurer l’enlèvement en toute sécurité des excréments.  Oxfam commença par creuser des fosses d’aisances là où c’était possible et bâtir des latrines surélevées en dur placées sur des conteneurs en plastique de 1.000 litres.  Pour pouvoir continuer à vidanger les fosses d’aisances, on avait besoin d’un important parc de camions-vidange.  Il fallait aussi chemiser les fosses pour les empêcher de s’écrouler après des vidanges répétées.  Il fallait aussi chemiser nos latrines d’urgence en tranchées.  La vidange des conteneurs plastique relativement petits posait problème : malgré les efforts pour disséminer les informations s’y opposant, les gens jetaient tant d’autres détritus dans les fosses d’aisances que les camions-vidange ne pouvaient pas refouler le contenu à l’extérieur.

Le cluster WASH tenta de résoudre le problème sanitaire en faisant venir des toilettes portables, mais celles-ci se révélèrent plus problématiques qu’utiles parce qu’il fallait vidanger chaque toilette tous les jours ou tous les deux jours par des fournisseurs de service locaux au coût de 20 USD par toilette.  Ceci devint rapidement prohibitif et les fournisseurs de service ne pouvaient suivre la demande en raison de la pénurie de camions-vidange et des encombrements chroniques de circulation.  L’élimination finale était également une source majeure de préoccupation, les ordures étant mises dans des trous ouverts sur les décharges plutôt que dans des étangs de stabilisation des ordures ou autres systèmes de traitement.

Comme aucune canalisation n’était disponible sur les sites, l’installation sanitaire devait se faire sans eau.  Oxfam utilisa deux nouvelles approches.  D’abord nous fîmes venir un partenaire du nom de SOIL (sol) avec qui nous avions déjà travaillé à Cap Haïtien, pour construire des toilettes à compost.  Des latrines compostées sont maintenant en usage dans cinq camps.  L’urine peut soit couler dans un puisard, soit être conservée pour usage agricole.  Après chaque dépôt d’excrément, les utilisateurs ajoutent une petite quantité de bagass (canne à sucre hachée, un déchet gratuit en provenance d’une usine de traitement de Port-au-Prince).  Le mélange va dans un bidon en plastique qui est enlevé chaque semaine et emmené à un site de compost.  Le but est de réduire le volume de matières solides qu’on doit retirer du site.  Le but secondaire est de créer une demande pour l’urine et le compost qui rendra ces systèmes durables à l’avenir.  Jusqu’à présent, la réaction des utilisateurs est extrêmement positive : les gens préfèrent les toilettes à compost aux fosses et aux latrines en dur parce qu’elles sentent beaucoup moins mauvais.  On doit faire davantage pour stimuler la demande de sous-produits.

La seconde approche nouvelle que nous avons essayée fut de systématiser la pratique de  « latrines volantes » pré-tremblement de terre surtout utilisée dans les taudis, par laquelle les gens défèquent dans des sacs en plastique qu’ils jettent ensuite.  Nous installâmes des cabines et distribuèrent des conteneurs à utiliser à la maison.  Les gens peuvent soit utiliser un sac peepoo (pipicaca/un système de sac double contenant de l’urée en poudre qui empêche les mauvaises odeurs et accélère le processus de bio digestion), soit de simples sacs biodégradables.  Des urinoirs male et femelle novateurs faisaient aussi partie de cette approche par laquelle les gens utilisent les urinoirs puis défèquent dans un sac, nouent le sac et le déposent dans un bidon en plastique couvert qui est vidé tous les jours.  On envoie ensuite le contenu à un site de compost local.  Cette approche a aussi été bien accueillie par les bénéficiaires, même par ceux qui disposaient d’une chasse d’eau avant le tremblement de terre.  C’est idéal pour les sites auxquels les camions-vidange ne peuvent pas accéder, ou bien dans les endroits où il est impossible de creuser des fosses.

Questions de gestion

Oxfam, comme beaucoup d’ONGI, eut du mal à assurer la gestion harmonieuse d’un vaste programme qui s’accrut en l‘espace de quelque semaines de 2m d’USD et 100 employés par an à 50m d’USD et 450 employés.  Nous travaillions aussi avec une gamme étendue d’approches et de partenaires – partenaires nationaux, comités de camp nouvellement créés et souvent hautement politisés, autorités locales et partenaires internationaux du secteur privé – et étions nous-mêmes opérationnels.

Parce que la zone géographique était si petite, au début Oxfam centralisa programme, gestion et support administratif dans un seul bureau.  On supposait que cela permettrait de réaliser des économies d’échelle, une meilleure cohésion d’équipe et une exécution des programmes plus efficace et plus rentable.  En l’espace de quelques semaines, il devint évident que cela ne marchait pas et que la manière traditionnelle d’Oxfam consistant à structurer les programmes en petites unités définies géographiquement, chacune avec son propre responsable et ses équipes techniques et de soutien, était beaucoup plus efficace.  Les employés créaient de bien meilleures relations les uns avec les autres et pouvaient établir des relations avec des individus dans les communautés avec lesquelles ils travaillaient.  Cette approche était aussi beaucoup plus rassurante pour les communautés elles-mêmes parce qu’elles pouvaient apprendre à connaître des membres individuels du personnel et exprimer leurs opinions beaucoup plus librement, ce qui aboutissait à une réponse plus responsable et plus appropriée.  Dans certains cas, comme à Corailles, l’équipe ouvrit un bureau spécial dans la région où elle travaillait pour donner aux gens un point local où ils pouvaient discuter leurs questions, leurs besoins et leurs réclamations avec Oxfam.

Regard vers l’avenir

L’expérience des premiers mois qui suivirent le tremblement de terre a donné à Oxfam l’élan pour faire évoluer notre façon de travailler en réponse aux crises.  Nous avons commencé un programme en collaboration avec DINEPA, des sociétés privées et des vendeurs d’eau individuels pour accroître le nombre de vendeurs sur l’ensemble de Port-au-Prince.  Le but est de remplacer l’eau en citerne à chaque site en soutenant les vendeurs d’eau des secteurs privé et public.  La question est maintenant de savoir comment les habitants des camps les plus pauvres peuvent trouver les moyens d’acheter cette eau.  Nous menons actuellement des enquêtes Emergency Market Analysis (EMMA/ Analyse de marché d’urgence) dans un grand nombre des 47 camps où Oxfam travaille pour déterminer la meilleure façon de résoudre ce problème.

Les fluctuations du prix de l’eau sont un autre problème mis en lumière par l’enquête qui montre que les  quartiers riches de Port-au-Prince paient en moyenne 3 à 4 fois moins que les quartiers plus pauvres qui ne sont pas rattachés au système de canalisation.  Sans lois nouvelles, on voit mal comment cette disparité peut être résolue.  Une campagne est en cours pour attirer l’attention sur ce problème, mais il faudra du temps pour qu’elle ait un effet.

Conclusions

Deux leçons se dégagent de l’expérience d’Oxfam à Haïti.  La première est que la distribution d’eau et de services sanitaires dans les zones urbaines pose des problèmes très différents de ceux qui se présentent dans les environnements ruraux.  A mesure que la population urbaine s’accroît, les organisations devront de plus en plus répondre à des désastres urbains.  La seconde et que les solutions techniques devront être novatrices et répondre aux circonstances culturelles, sociales et physiques spécifiques de la population affectée par le désastre.  Les programmes sont gérés le plus efficacement lorsqu’ils sont exécutés par des groupes d’employés spécialisés travaillant avec des petites communautés avec lesquelles ils développent des relations et une entente claires et réciproques.  Une combinaison harmonieuse de ces approches technique et administrative peut contribuer à apporter une réponse humanitaire efficace.

Jane Cocking est la Directrice humanitaire à Oxfam et Andy Bastable est Ingénieur en chef en Santé publique à Oxfam.

[1] A l’origine, ce travail fut financé par UNICEF et plus tard par le fonds d’appel international d’OXFAM.

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